Quiet Pressure di Organisasi Modern: Analisis Psikososial dan Sosiologis Dunia Kerja Kontemporer

Table of Contents

Fenomena tekanan dalam lingkungan kerja kontemporer telah mengalami metamorfosis yang signifikan, bergeser dari bentuk-bentuk koersi fisik dan instruksi otoriter yang terang-terangan menuju mekanisme yang lebih halus, tersebar, dan terinternalisasi. Dalam diskursus psikologi organisasi, sosiologi kerja, dan kajian kerja kritis, fenomena ini mulai diidentifikasi sebagai quiet pressure atau tekanan diam-diam. Berbeda dengan tekanan kerja tradisional yang seringkali dimanifestasikan melalui perintah langsung atau target formal yang tertulis secara eksplisit, quiet pressure beroperasi melalui saluran-saluran budaya, norma kelompok yang tidak terucapkan, dan ekspektasi performatif yang menyelimuti keseharian pekerja di era digital dan pasca-industri. Fenomena ini merupakan representasi dari berat tak kasat mata yang dibawa oleh individu dalam organisasi, sebuah "dengungan" tanggung jawab yang terus-menerus yang seringkali luput dari mekanisme pengukuran formal manajemen, namun memiliki daya rusak yang mendalam terhadap kesejahteraan mental dan integritas identitas profesional.

Fondasi Konseptual: Mendefinisikan Keheningan yang Menekan

Quiet pressure dapat dirumuskan sebagai sebuah kondisi psikososial di mana individu merasakan urgensi atau keharusan untuk memenuhi ekspektasi organisasi yang tidak dinyatakan secara formal namun dianggap sebagai prasyarat mutlak untuk keberhasilan, penerimaan sosial, atau kelangsungan karier. Karakteristik utama dari fenomena ini adalah sifatnya yang implisit, proses normalisasi yang masif, serta invisibilitasnya dalam struktur pengawasan resmi. Tekanan ini tidak datang dalam bentuk instruksi "kerjakan ini sekarang," melainkan dalam bentuk kesadaran kolektif bahwa seseorang harus selalu "siap sedia" (always on), selalu responsif terhadap notifikasi digital, dan selalu bersedia melampaui batas-batas deskripsi pekerjaan demi menunjukkan dedikasi.

Penting untuk melakukan diferensiasi konseptual agar quiet pressure tidak dicampuradukkan dengan patologi organisasi lainnya. Perbedaan ini terletak pada mekanisme operasional dan sumber tekanannya.

Perbandingan Karakteristik Tekanan dan Patologi Organisasi

Karakteristik implisit dari quiet pressure membuatnya sulit untuk ditentang karena ia seringkali dibungkus dalam narasi positif seperti "semangat tim," "fleksibilitas," atau "kepemilikan terhadap visi perusahaan". Ketika seorang karyawan merasa harus membalas email di jam makan malam, tekanan tersebut seringkali tidak datang dari perintah manajer, melainkan dari persepsi bahwa semua orang melakukan hal yang sama dan ketiadaan respons akan menandakan kurangnya komitmen. Inilah yang disebut sebagai invisibilitas tekanan; ia menyatu dengan rutinitas harian hingga individu tidak lagi menyadari bahwa ia sedang berada di bawah tekanan yang tidak berkelanjutan.

Kerangka Teoretis Psikososial: Mekanisme Internalitas dan Relasional

Memahami quiet pressure memerlukan analisis terhadap bagaimana stimuli lingkungan diterjemahkan menjadi beban psikologis oleh individu dan bagaimana dinamika kelompok memperkuat tekanan tersebut. Beberapa teori utama memberikan penjelasan tentang mekanisme ini secara mendalam.

Teori Stress, Appraisal, and Coping (Lazarus & Folkman)

Dalam model transaksional Lazarus dan Folkman, stres bukanlah variabel lingkungan yang objektif, melainkan hasil dari interaksi antara individu dan lingkungannya. Penekanan utama terletak pada penilaian subjektif individu. Dalam konteks quiet pressure, individu melakukan penilaian primer (primary appraisal) terhadap sinyal-sinyal lingkungan yang ambigu. Karena tekanan ini bersifat diam-diam, sinyal tersebut seringkali dinilai sebagai ancaman (threat) terhadap identitas profesional atau stabilitas pekerjaan, daripada tantangan (challenge) untuk pertumbuhan.

Ambiguitas dalam quiet pressure menyebabkan kegagalan pada tahap penilaian sekunder (secondary appraisal), di mana individu mengevaluasi sumber daya yang tersedia untuk mengatasi stresor. Karena batas-batas ekspektasi tidak pernah dinyatakan dengan jelas, individu merasa bahwa sumber daya mereka (waktu, energi kognitif, kapasitas emosional) tidak akan pernah cukup untuk memenuhi tuntutan tersebut. Akibatnya, individu cenderung mengadopsi strategi coping yang berfokus pada emosi (emotion-focused coping) yang bersifat maladaptif, seperti represi atau penghindaran, yang pada akhirnya mempercepat terjadinya burnout.

Teori Disonansi Kognitif (Festinger)

Quiet pressure menciptakan jurang yang dalam antara nilai-nilai pribadi dan perilaku profesional. Disonansi kognitif muncul ketika seorang pekerja memegang keyakinan bahwa "keseimbangan hidup itu penting" namun secara konsisten bertindak sebaliknya demi memenuhi tekanan implisit organisasi. Ketidaknyamanan mental akibat disonansi ini mendorong individu untuk melakukan rasionalisasi—sebuah proses psikologis di mana mereka mengubah keyakinan mereka untuk menyelaraskannya dengan perilaku paksaan tersebut.

Rasionalisasi ini seringkali mengambil bentuk narasi seperti "ini hanya fase sibuk yang sementara" atau "saya melakukan ini demi masa depan keluarga," padahal kenyataannya tekanan tersebut bersifat kronis dan sistemik. Beban kerja emosional yang timbul dari upaya untuk terus mempertahankan topeng kepatuhan sambil menekan resistensi internal merupakan salah satu dampak paling destruktif dari quiet pressure.

Ketidakberdayaan yang Dipelajari (Learned Helplessness - Seligman)

Konsep ketidakberdayaan yang dipelajari menjelaskan mengapa individu tetap berada dalam lingkungan yang menekan tanpa mencoba melakukan perubahan atau resistensi aktif. Eksperimen awal Seligman menunjukkan bahwa organisme yang terpapar stresor yang tidak terkendali secara berulang akan belajar bahwa tindakan mereka tidak memiliki konsekuensi terhadap hasil, sehingga mereka berhenti mencoba bahkan ketika peluang untuk melarikan diri muncul.

Dalam organisasi modern, quiet pressure seringkali bermanifestasi dalam lingkungan di mana umpan balik kritis diabaikan atau di mana "berbicara jujur" memiliki konsekuensi sosial yang merugikan. Ketika upaya individu untuk menetapkan batasan atau menyuarakan beban kerja yang tidak masuk akal secara konsisten menemui jalan buntu, mereka jatuh ke dalam kondisi ketidakberdayaan yang dipelajari. Mereka mungkin terus bekerja secara fisik, tetapi secara psikologis mereka telah mengundurkan diri, kehilangan agensi, dan merasa bahwa nasib mereka sepenuhnya ditentukan oleh struktur organisasi yang kaku.

Konformitas Sosial dan Pengaruh Normatif (Asch)

Tekanan untuk menyesuaikan diri dengan norma kelompok merupakan pilar utama quiet pressure. Eksperimen Asch mendemonstrasikan bahwa individu bersedia memberikan jawaban yang jelas-jelas salah demi tidak terlihat berbeda dari mayoritas. Dalam dunia kerja kontemporer, pengaruh normatif beroperasi melalui keinginan individu untuk disukai dan diterima oleh kelompoknya.

Kekuatan konformitas ini meningkat seiring dengan ukuran kelompok dan tingkat unaninitas norma yang dirasakan. Jika budaya organisasi secara kolektif menormalisasi kerja lembur atau responsivitas instan, seorang individu akan merasa sangat sulit untuk menjadi satu-satunya orang yang memutus koneksi di malam hari. Ketakutan akan sanksi sosial atau penilaian negatif dari rekan sejawat—yang seringkali lebih kuat daripada perintah atasan—menjadikan konformitas sebagai mesin penggerak quiet pressure yang sangat efisien.

Teori Keheningan Organisasi (Organizational Silence)

Keheningan organisasi adalah fenomena kolektif di mana karyawan secara sadar menahan informasi, saran, atau kekhawatiran tentang masalah organisasi. Morrison dan Milliken mengidentifikasi bahwa keheningan ini seringkali didorong oleh dua persepsi utama: ketakutan (fear) akan konsekuensi negatif dan perasaan sia-sia (futility) bahwa suara mereka tidak akan didengar.

Quiet pressure memperkuat iklim keheningan ini. Ketika tekanan bersifat implisit, menyuarakannya dianggap sebagai tanda kelemahan individu atau kurangnya "ketahanan" (resilience). Karyawan memilih untuk diam bukan karena mereka tidak memiliki masalah, melainkan karena struktur organisasi secara sistematis mengirimkan sinyal bahwa keberatan terhadap norma kerja yang menekan tidak akan disambut baik. Keheningan ini kemudian menjadi "kematian bagi inovasi" dan penghambat utama bagi pengembangan budaya organisasi yang transparan.

Teori Penentuan Nasib Sendiri (Self-Determination Theory - SDT)

SDT berargumen bahwa motivasi manusia dan kesejahteraan bergantung pada pemenuhan tiga kebutuhan dasar: otonomi, kompetensi, dan keterkaitan. Quiet pressure secara langsung menyerang ketiga pilar ini. Tekanan implisit mengikis otonomi karena individu merasa "terpaksa" melakukan hal-hal di luar kehendak mereka demi memenuhi standar normatif. Perasaan kompetensi terganggu ketika standar yang tidak terucapkan membuat individu merasa tidak pernah mencapai hasil yang memadai. Terakhir, kebutuhan akan keterkaitan terdistorsi menjadi persaingan performatif antar rekan kerja, di mana koneksi sosial dibangun di atas dasar penderitaan bersama daripada dukungan autentik.

Dimensi Sosiologis: Produksi dan Reproduksi Tekanan Sistemik

Secara sosiologis, quiet pressure bukan sekadar masalah interaksi antarindividu, melainkan hasil dari operasi kekuasaan yang tertanam dalam struktur sosial organisasi. Analisis sosiologis memungkinkan kita melihat bagaimana tekanan ini diproduksi melalui simbol, disiplin, dan hegemoni budaya.

Kekuasaan Simbolik dan Kekerasan Simbolik (Pierre Bourdieu)

Bagi Bourdieu, kekuasaan yang paling efektif adalah kekuasaan yang tidak dikenali sebagai kekuasaan, melainkan sebagai sesuatu yang sah dan alami—inilah yang ia sebut sebagai kekuasaan simbolik. Organisasi mengonstruksi realitas di mana kategori-kategori tertentu, seperti "karyawan berdedikasi" atau "pemimpin masa depan," diasosiasikan dengan perilaku yang sebenarnya sangat menekan.

Kekerasan simbolik terjadi ketika mereka yang didominasi (pekerja) menggunakan skema persepsi yang sama dengan mereka yang mendominasi (manajemen) untuk mengevaluasi diri mereka sendiri. Seorang pekerja mungkin merasa bersalah atau malu karena tidak membalas pesan di hari libur; rasa bersalah ini adalah bukti keberhasilan kekuasaan simbolik. Pekerja tersebut telah menginternalisasi norma organisasi ke dalam habitus-nya, sehingga ia menjadi agen penekan bagi dirinya sendiri. Dalam konteks ini, quiet pressure adalah manifestasi dari modal simbolik organisasi yang dikonversi menjadi kontrol perilaku yang sangat patuh namun tidak terlihat koersif.

Disiplin, Normalisasi, dan Panoptisisme Digital (Michel Foucault)

Analisis Foucault tentang disiplin menjelaskan bagaimana kekuasaan modern bekerja melalui normalisasi, bukan represi terbuka. Dalam organisasi kontemporer, mekanisme disiplin beroperasi melalui "gaze" atau pengawasan yang tersebar. Dengan munculnya teknologi digital, panopticon tradisional telah bertransformasi menjadi bentuk yang lebih canggih di mana individu merasa selalu diawasi melalui status "online" di platform komunikasi atau metrik produktivitas waktu nyata.

Normalisasi terjadi ketika standar perilaku tertentu ditetapkan sebagai "norma" melalui proses statistik dan administratif. Siapa pun yang melenceng dari norma ini dikategorikan sebagai "devian" atau memiliki performa rendah. Quiet pressure adalah instrumen dari "kekuatan penormalan" ini. Ia tidak menghukum pelanggaran dengan cambuk, tetapi dengan perasaan menjadi "abnormal" atau "tidak kompeten" jika tidak mengikuti ritme kerja yang gila. Dengan demikian, individu didorong untuk melakukan "teknologi diri"—mengatur dan mendisiplinkan tubuh serta pikiran mereka sendiri agar sesuai dengan kebutuhan sistem ekonomi yang haus akan efisiensi.

Hegemoni Budaya dan Norma Pekerja Ideal

Struktur quiet pressure juga ditopang oleh hegemoni budaya "pekerja ideal" (ideal worker norm). Norma ini merepresentasikan ekspektasi bahwa pekerja yang baik adalah mereka yang tidak memiliki komitmen di luar pekerjaan (seperti tanggung jawab keluarga atau pengasuhan) dan sepenuhnya tersedia bagi organisasi. Norma ini seringkali bersifat gendered, yang secara historis didasarkan pada model pekerja laki-laki yang memiliki dukungan domestik penuh di rumah.

Meskipun retorika organisasi modern seringkali mempromosikan "keseimbangan kehidupan kerja" (work-life balance), struktur dasarnya tetap menghargai mereka yang paling "unencumbered" atau tidak terbebani oleh urusan non-kerja. Quiet pressure muncul ketika ada diskrepansi antara kebijakan formal yang pro-keseimbangan dan realitas penghargaan yang hanya diberikan kepada mereka yang memenuhi standar pekerja ideal. Hal ini menciptakan tekanan sistemik bagi pekerja untuk menyembunyikan sisi kemanusiaan mereka dan berpura-pura menjadi subjek yang murni produktif demi mempertahankan modal sosial mereka di dalam organisasi.

Dampak Psikososial: Erosi Mental dan Identitas

Konsekuensi dari paparan jangka panjang terhadap quiet pressure bersifat multidimensional, memengaruhi tidak hanya kesehatan individu tetapi juga esensi dari identitas profesional dan kohesi sosial organisasi.

Kerusakan Kesehatan Mental dan Burnout Emosional

Dampak yang paling nyata adalah kelelahan emosional yang kronis. Berbeda dengan stres kerja biasa yang bersifat episodik, quiet pressure menciptakan kondisi stres yang konstan dan tidak pernah mereda. Beban emosional (emotional load) dari keharusan untuk selalu "tampil siap" dan "menyerap ketidakpastian" tanpa dukungan yang memadai menghabiskan sumber daya kognitif dan emosional individu.

Penelitian menunjukkan bahwa kegagalan untuk menginternalisasi makna kerja—yang sering terjadi ketika motivasi bersifat terkontrol oleh tekanan implisit—mengarah pada siklus kehilangan (loss cycle) energi mental. Kelelahan ini bukan sekadar rasa capek fisik, melainkan deplesi sumber daya pengaturan diri yang membuat individu menjadi kaku, reaktif, dan kehilangan kapasitas untuk berpikir ekspansif atau kreatif. Dalam tahap yang parah, ini berkembang menjadi depresi klinis dan kecemasan yang mendalam karena perasaan terjebak dalam sistem yang tidak memberikan ruang untuk bernapas.

Deformasi Identitas Profesional dan "Startup Self"

Quiet pressure memaksa individu untuk melakukan konstruksi identitas yang selaras dengan tuntutan organisasi namun mengorbankan autentisitas diri. Dalam industri dengan pertumbuhan tinggi seperti fintech, muncul fenomena "Startup Self" di mana individu mengadopsi identitas sebagai subjek yang wirausaha, mandiri, dan fleksibel secara ekstrem. Namun, identitas ini seringkali rapuh karena dibangun di atas dasar tekanan performa yang tidak kenal ampun.

Individu mulai melihat diri mereka bukan sebagai manusia dengan kebutuhan yang kompleks, melainkan sebagai kumpulan "titik aksi" atau unit produktivitas. Hal ini menyebabkan krisis identitas ketika mereka menyadari bahwa dedikasi mereka tidak menghasilkan pengakuan yang bermakna atau koneksi manusiawi yang tulus. Erosi batas antara "siapa saya" dan "apa yang saya kerjakan" menjadi ciri khas dari dampak identitas quiet pressure.

Resistensi dan Kepatuhan Pasif

Dalam menghadapi tekanan yang tidak dapat disuarakan secara eksplisit, pekerja seringkali mengembangkan bentuk-bentuk perlawanan yang juga diam-diam. Fenomena ini dikenal sebagai "perlawanan diam" (silent resistance) atau kepatuhan semu (pseudo-compliance).

Meskipun respons-respons ini memberikan perlindungan psikologis jangka pendek bagi individu, mereka sangat merusak bagi organisasi karena menghancurkan akuntabilitas, transparansi, dan efektivitas kerja jangka panjang.

Studi Kasus Konseptual: Dinamika Tekanan dalam Organisasi Kontemporer

Untuk mengilustrasikan teori-teori di atas, berikut adalah gambaran situasi organisasi modern yang mencerminkan mekanisme quiet pressure.

Kasus 1: Budaya Fintech dan "Labor Society Logic"

Di sebuah perusahaan fintech yang sedang berkembang pesat di Swedia, karyawan didorong untuk menjadi "pemilik" dari pekerjaan mereka. Secara formal, mereka memiliki otonomi yang besar. Namun, secara implisit, "logika masyarakat pekerja" (Labor Society Logic) menuntut efisiensi yang konstan. Dalam lingkungan kerja hibrida, interaksi manusiawi yang spontan berkurang, dan setiap percakapan menjadi transaksional.

• Mekanisme Tekanan: Tekanan tidak datang dari teriakan manajer, melainkan dari dasbor performa yang dapat dilihat oleh semua orang dan norma bahwa "kecepatan adalah segalanya".
• Respons Individu: Karyawan mulai menginternalisasi kegagalan sistemik sebagai kegagalan pribadi. Mereka menggunakan storytelling untuk meyakinkan diri sendiri bahwa stres ini adalah bagian dari petualangan startup, meskipun secara fisik dan mental mereka mulai hancur.
• Konsekuensi Jangka Panjang: Terjadinya "pengerasan" budaya di mana empati dianggap sebagai hambatan produktivitas, yang akhirnya menyebabkan tingginya tingkat pergantian karyawan kunci tepat saat perusahaan membutuhkan stabilitas untuk skala besar.

Kasus 2: Kepemimpinan di Bawah Beban Emosional (Emotional Load)

Seorang pemimpin di perusahaan teknologi global memegang tanggung jawab besar untuk menjaga moral tim selama masa ketidakpastian ekonomi. Organisasi memberikan tekanan diam-diam kepadanya untuk "tampak kuat" dan menjadi "penyerap stres" bagi bawahannya.

• Mekanisme Tekanan: Ekspektasi implisit bahwa seorang pemimpin tidak boleh menunjukkan kerentanan (vulnerability) dan harus selalu tersedia untuk memberikan arahan, bahkan saat ia sendiri mengalami kelelahan.
• Respons Individu: Pemimpin tersebut mulai mengalami deplesi sumber daya kognitif. Karena ia tidak memiliki ruang untuk memproses emosinya sendiri, keputusannya mulai menjadi reaktif dan sempit.
• Konsekuensi Jangka Panjang: Terciptanya "iklim ketakutan" yang halus di bawahnya. Karena pemimpin tersebut tertekan, ia secara tidak sadar memancarkan kecemasan yang kemudian diserap oleh seluruh tim, menciptakan lingkaran setan stres organisasi.

Implikasi Etis dan Rekomendasi Kebijakan

Keberadaan quiet pressure dalam organisasi bukan hanya masalah efisiensi, tetapi juga masalah etika dan hak asasi manusia dalam konteks dunia kerja digital. Membiarkan tekanan implisit yang merusak kesehatan karyawan adalah bentuk pengabaian tanggung jawab moral organisasi.

Risiko bagi Organisasi dan Pekerja

Organisasi yang mengandalkan quiet pressure untuk mendorong produktivitas jangka pendek sebenarnya sedang "meminjam" masa depan mereka sendiri. Risiko yang dihadapi meliputi:

• Erosi Inovasi: Karena keheningan dan ketakutan, ide-ide berani tidak pernah muncul.
• Kerusakan Reputasi: Di era transparansi digital, budaya kerja yang menekan akan segera terungkap ke publik, menghambat penarikan talenta terbaik.
• Ketidakadilan Sistemik: Bias implisit dapat menyebabkan tekanan diam-diam ini jatuh lebih berat pada kelompok minoritas atau perempuan yang merasa harus berbuat lebih demi pengakuan yang sama.

Rekomendasi untuk Desain Organisasi yang Aman Secara Psikologis

Transformasi harus dilakukan pada tingkat sistem, bukan sekadar pelatihan individu.
1. Membangun Iklim Keselamatan Psikososial (Psychosocial Safety Climate - PSC): Organisasi harus menempatkan perlindungan kesehatan mental pada tingkat kepentingan yang sama dengan produktivitas. Ini melibatkan komitmen kepemimpinan yang nyata dan partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan tentang desain kerja.
2. Formalisasi Batasan dan Hak untuk Memutus Koneksi: Menghilangkan ambiguitas yang menjadi bahan bakar quiet pressure dengan menetapkan kebijakan yang jelas tentang jam kerja digital, ekspektasi respons, dan penghormatan terhadap waktu pribadi.
3. Kepemimpinan yang Berbasis Empati dan Kerentanan: Melatih pemimpin untuk mengakui keterbatasan manusiawi mereka dan timnya. Budaya yang menghargai keterbukaan tentang stres akan memecah kekuasaan simbolik yang menuntut "kesempurnaan tanpa cela".
4. Mekanisme Suara yang Aman dan Berdaya: Menciptakan saluran komunikasi dua arah di mana karyawan tidak hanya bisa "berbicara," tetapi suara mereka benar-benar memengaruhi kebijakan perusahaan. Penggunaan survei denyut nadi (pulse checks) anonim dan diskusi retrospektif yang jujur sangat penting untuk mendeteksi tekanan yang tersembunyi.
5. Audit Bias dan Keadilan dalam Distribusi Tekanan: Secara berkala meninjau bagaimana beban kerja dan ekspektasi didistribusikan lintas gender, usia, dan latar belakang sosial untuk memastikan bahwa tidak ada kelompok yang memikul beban quiet pressure secara tidak proporsional.

Kesimpulan Kritis

Quiet pressure adalah fenomena yang kompleks dan berbahaya karena ia bersembunyi di balik bayang-bayang normalitas organisasi modern. Analisis interdisipliner ini menegaskan bahwa tekanan diam-diam bukanlah hasil dari kegagalan individu dalam mengelola emosi atau kurangnya resiliensi pribadi. Sebaliknya, ia adalah produk yang dihasilkan secara sengaja atau tidak sengaja oleh struktur sosial, budaya organisasi yang hegemonik, dan mekanisme kekuasaan simbolik yang menuntut pengabdian total manusia kepada mesin produktivitas.

Menangani quiet pressure membutuhkan keberanian untuk membongkar mitos "pekerja ideal" dan mendefinisikan kembali apa artinya menjadi sukses di dunia kerja tanpa harus mengorbankan martabat kemanusiaan. Organisasi yang akan bertahan dan berkembang di masa depan bukanlah organisasi yang paling keras menekan karyawannya, melainkan organisasi yang mampu membangun ekosistem yang menghargai agensi, otonomi, dan kesejahteraan kolektif. Pada akhirnya, kesejahteraan karyawan bukan hanya tujuan sampingan dari efektivitas organisasi, melainkan fondasi moral dan strategis yang memungkinkan keberlanjutan hidup manusia dalam peradaban kerja kontemporer.

Sitasi:

Achology. (n.d.). The power of social conformity: Insights from the Asch conformity experiment. Diakses 2 Februari 2026, dari https://achology.com/psychology/social-conformity-insights-from-the-asch-conformity-experiment/

Annual Reviews. (2017). Self-determination theory in work organizations: The state of a science. Diakses 2 Februari 2026, dari https://www.annualreviews.org/content/journals/10.1146/annurev-orgpsych-032516-113108

Asch, S. E. (n.d.). Solomon Asch theory. Structural Learning. Diakses 2 Februari 2026, dari https://www.structural-learning.com/post/solomon-asch-theory

Barreto, M., Ellemers, N., & Smith, H. (2010). Stress and coping with discrimination and stigmatization. Psychology Press. Diakses 2 Februari 2026, dari https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC3110961/

Berger, J., & Luckmann, T. (n.d.). Group and organizational culture. Social Sci LibreTexts. Diakses 2 Februari 2026, dari https://socialsci.libretexts.org/Bookshelves/Sociology/Cultural_Sociology_and_Social_Problems/Beyond_Race

Bourdieu, P. (n.d.). Bourdieu's class theory. Berkeley Sociology. Diakses 2 Februari 2026, dari https://sociology.berkeley.edu/sites/default/files/faculty/Riley/BourdieuClassTheory.pdf

Bustos, V. J. (n.d.). Mental performance keynote speaker for high-stakes professionals. Diakses 2 Februari 2026, dari https://www.verajobustos.com/mental-performance-keynotes-professionals

Cambridge University Press. (n.d.). Normalization. Dalam The Cambridge Foucault Lexicon. Diakses 2 Februari 2026, dari https://www.cambridge.org/core/books/cambridge-foucault-lexicon/normalization

Center for Creative Leadership. (n.d.). How leaders can build psychological safety at work. Diakses 2 Februari 2026, dari https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/what-is-psychological-safety-at-work/

Deci, E. L., Olafsen, A. H., & Ryan, R. M. (2017). Self-determination theory in work organizations: The state of a science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior. Diakses 2 Februari 2026, dari https://selfdeterminationtheory.org/wp-content/uploads/2017/03/2017_DeciOlafsenRyan_annurev-orgpsych.pdf

Emerald Publishing. (n.d.). Silence in the workplace: What do we know from research? Diakses 2 Februari 2026, dari https://www.emerald.com/ejtd/article/48/10/56/1236594

Empowering Wellness Counseling Solutions. (n.d.). Deconstructing the dissonance of destructive perceived expectations. Diakses 2 Februari 2026, dari https://www.empoweringwellnesscounselingsolutions.com/deconstructing-the-dissonance-of-destructive-perceived-expectations

Elst, T. V., Van den Broeck, A., De Cuyper, N., & De Witte, H. (2012). The mediating role of frustration of psychological needs. Diakses 2 Februari 2026, dari https://selfdeterminationtheory.org/wp-content/uploads/2024/03/2012_ElstVanDenBroeckEtAl_TheMediatingRole.pdf

Foucault, M. (n.d.). Gaze and norm: Foucault’s legacy in sociology. Project MUSE. Diakses 2 Februari 2026, dari https://muse.jhu.edu/article/940822

Gd, L. (n.d.). The dynamics of symbolic capital: Understanding and cultivating prestige. Medium. Diakses 2 Februari 2026, dari https://liorgd.medium.com/the-dynamics-of-symbolic-capital-understanding-and-cultivating-prestige-4f1f8f843b0b

Lazarus, R. S., & Folkman, S. (n.d.). Psychological stress and coping theory. ResearchGate. Diakses 2 Februari 2026, dari https://www.researchgate.net/publication/313824796

Lazarus, R. S., & Folkman, S. (n.d.). Transactional model of stress and coping. StudyPulse. Diakses 2 Februari 2026, dari https://vce.studypulse.au/learn/PSY/transactional_model

Medium. (n.d.). Why emotional load, not pressure, is breaking modern leadership. Diakses 2 Februari 2026, dari https://medium.com/@jonscottt/why-emotional-load-not-pressure-is-breaking-modern-leadership-8d059a193120

Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review. Diakses 2 Februari 2026, dari https://www.scribd.com/document/855236223

NIH. (n.d.). Implicit bias. StatPearls. Diakses 2 Februari 2026, dari https://www.ncbi.nlm.nih.gov/books/NBK589697/

Psychology Today. (n.d.). Learned helplessness at work: What leaders can do. Diakses 2 Februari 2026, dari https://www.psychologytoday.com/us/blog/leading-with-connection/202506/learned-helplessness-at-work-what-leaders-can-do

Simply Psychology. (n.d.). Asch conformity line experiment. Diakses 2 Februari 2026, dari https://www.simplypsychology.org/asch-conformity.html

Verywell Mind. (n.d.). The Asch conformity experiments. Diakses 2 Februari 2026, dari https://www.verywellmind.com/the-asch-conformity-experiments-2794996